2025年，置业公司将围绕集团公司关于房地产板块的总体考量和工作部署，牢牢把握国家经济工作总基调和政策取向，增强底气、承压奋进、攻坚克难，落实“四强”发展战略（强地产、强资产、强物业、强商贸），优化升级营销策略，把控增量减存量优质量，控风险降负债减亏损作为工作重点，在解决历史遗留问题方面再加力，聚焦修复自身发展短板，在保稳定的同时强化科学研判、积蓄力量、回归市场，加快开启房地产高质量发展新赛道，为“十四五”规划收好官，为“十五五”规划开局打好基础。
坚持党的领导，加强党的建设。深化理论学习，筑牢思想根基。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大和二十届二中、三中全会精神，全面落实领悟习近平总书记视察甘肃重要讲话精神。强化日常教育，推动成果转化。聚焦主责主业，强化中心工作。坚持党管干部，提升队伍素质。加强意识形态工作，确保正确导向。落实廉政责任，强化党纪学习教育，全面压实党风廉政建设“两个责任”，建立健全廉政风险防控机制，加强项目纪检员队伍建设，强化监督执纪问责，严肃查处违纪违法行为。聚焦品牌建设，打造特色党建。重视群团工作，凝聚发展合力。
坚持全员协同清欠催收，加速受限资金回款。认清形势、较真碰硬、增加紧迫感。创新方法、多措并举、提高完成率。在盘清欠款底数的基础上，按照“一项目一方案”的原则分类分性质进行梳理，针对不同的欠款主体量身定制清欠方案、精准识别风险点，有针对性地清理政府欠款和重点领域款项。利用好政府出台的一揽子化债政策，结合法律手段应对性质较为特殊的清欠项目，通过严格考核、奖罚分明提高清欠积极性，确保“颗粒归仓”。
统筹存量资产盘活消化，奋战全年经济指标。2025年，销售端的重点是紧跟政策风向，关注市场走向和变动，充分挖掘刚性住房需求潜力，持之以恒盘活存量住宅、办公用房和地下车位。坚持不懈推行“直销+抵顶+以租转售”，多管齐下奋战全年经济指标。充分发挥集团公司各业务板块之间强强联合优势，深化与兄弟单位的内部合作，拓宽抵顶通道，充分释放“1+1>2”的协同效能。抓住存量房产收储等利好政策，强化分析研判，探索未售房源新发展模式，加快盘活资产，增加经济效益。
多方争取减轻债务包袱，轻装上阵聚力发展。压实化债举措，紧盯政府领域及融资机构化债政策，争取现有开发贷款延长展期期限、降低利率，关注房地产及金融市场监管政策变动，及时释放监管资金、保证金及押金等各类受限资金，缓解项目资金紧张问题。丰富化债路径，积极与集团公司对接沟通，加快天水、张掖酒店2项资产账务核算、房产移交手续。根据销售回款和资金统筹情况，逐步办理百郦湾等项目抵押资产解押。消除化债盲点，积极研究梳理多方债务内部联系，完善抵顶手续，统筹推进资产去化平衡。同时加强内部资金收支的监管，利用资金内部的调剂，降低融资成本，减轻对外融资渠道的依赖，提高资金集约利用率，达到整体效益最大化。
防范化解重点领域风险，护航企业行稳致远。涉地历史遗留项目要通过诉讼、协商、债务互抵等多路径加快化解。加强对拖欠工程款发票、涉税风险的高度重视和防范应对。加强合同、制度等法律审核节点管理，定期排查合同履行情况，充分发挥法律合规审核支撑保障力。紧扣中心工作，持续做好常态化“经济体检”，强化审计项目全过程管控，科学谋划实施年度审计项目，健全管理机制。加快9个历史遗留项目剩余不动产权证办理进度，防范信访隐患风险。
决战决胜保交房抓进度，挺膺担当保障民生。针对最后2个保交房项目（百郦湾二期、金悦府四期），高位统筹人员、资金和技术，加大资源倾斜和支持力度，积极主动靠前指挥，抓细抓实工程建设的各环节，全过程指导帮扶和监督建设进度。项目公司要压实自身责任，充分发挥主观能动性，统筹协调各参建单位，尽早复工复产，梳理盘清项目工期和各自责任范围，加快项目整体建设进度，确保项目保质保量交付。高度重视维修整改和服务质量，针对已交付项目，要及时对工程质量问题复核并回应，联合施工单位、物业公司做好回访维修和服务。加速推进工程结算和项目闭合工作。
深耕现代服务业谋发展，放大第二主业优势。整合优化内部资源，深度调研市场现状和客户需求，制定更加全面系统的招商运营策略，全面升级招商推广和资产运营模式。同时，关注市场热点领域，提前抢占市场先机。坚持“保盘第一”，加强“红色物业”引领，压实安全生产责任，深化星级服务标准。要深耕物业配套服务链条，参与外接项目拓宽市场，外扩管理规模。加强与项目公司的合作，持续推进地下车位售+租模式。巩固并扩大百郦优选超市业务规模，全面拓展业务，深挖各方面需求和潜力，合理布局门店，搭建内部和外部销售平台，优化产品结构，提高与市场的粘性，拓展业务，扩大市场占有率，形成品牌效应和规模效应，并持续推动建材板块经营创收。
减亏治亏带动降本增效，深化内部管理效能。思想上要高度重视，牢固树立全员管控成本意识，结合自身项目的实际情况找准亏损点，客观分析原因，科学制定减亏方案，合理制定年度减亏指标。各项目公司要盘清库存，加快去化速度，让所有空置的资产都产生效益，尽早归还借款。针对部分自持资产和大体量的商业办公用房，全力推进“以租转售”工作。
深化干部人才选育管用，激活干事内生动力。立足现有人才队伍基础，着力培养一批具有专业技术和管理能力的高素质人才。全面推进“三项制度”改革深化提升行动。坚持党管干部、党管人才原则与发挥市场化机制作用有机结合，贯彻竞争择优、公平公正的方针，采取民主推荐、竞争上岗、公开招聘等多种方式选拔人才，在公司各级管理人员中实行任期制和契约化管理，全面推动管理人员末等调整和不胜任退出制度落实见效。优化完善《主管级干部选拔任用管理办法》《招聘管理办法》《交流管理办法》等制度体系，规范工作流程。
融入房地产新发展模式，着力推动转型升级。在夯实根基、站稳脚跟中积极探索代建、联建等新的发展模式，结合国家进一步扩大内需的方向引领，根据市场回暖的态势，在城市更新、城中村改造中寻找机会，适度开发。在公司项目即将全部交付的情况下，加强对后续发展方向的分析研判，并健全项目承包责任制、开发周期和成本管控体系建设，提高居住品质，稳步提升经济效益和发展质量。依托主责主业，把管理重心从创造增量逐步转向经营、管理及改善存量，加大现代服务业贡献力度，对标城市运营服务和精细化管理新模式，寻求获取长期稳定的重复性经营收入，实现“3+1”升级转型，使企业焕发新的生机活力。
通讯员 张宁