在影响企业的诸多风险挑战中，成本压力是重要的一环。

以前，“开源”与“节流”是绝大多数企业在成本管理方面的抓手。如今，用发展的思路进行成本控制，用“大成本”的管理体系控制成本，才是企业成本管理的关键所在。

甘肃建投交通公司高度重视成本管理在企业经营过程中的重要性，部署“大成本”管理体系，树立“时时事事讲成本”的理念，遵循“节约性、全面性、全过程、目标管控、责权利相结合”的原则，强化责任成本对标管理制度，做到开源节流、提质增效，持续深化国企改革，对标世界一流企业、行业领先企业，把准战略方向，强化成本管理，全面提高企业可持续发展的能力。

控成本，时时事事

成本管理是企业管理的永恒主题，是企业生存、发展、壮大的重要保障。如何构建“大成本”管理新型机制？甘肃建投交通公司有独到的企业经验。

“大成本”管理，是由甘肃建投交通公司成本管理部作为公司最核心的成本管控中心，对涉及交通公司及所属公司范围内的所有投资、施工项目及生产经营支出，结合实际情况及市场价格水平进行测算，下达指标后，分子公司逐层分解任务目标、并进行二次优化，以绩效考核为抓手，激发全员成本管控的积极性、主动性和创造性，不断提高公司成本管控水平和效果。

据介绍，甘肃建投交通公司将成本管理贯穿于企业行政管理、市场经营、投融资、生产组织、物资采购等全方位工作。联合公司财务管理部全面梳理公司机关本部、市场经营总部、各分公司、各项目部年度预算，经充分讨论及核实后形成2024年公司管理费预算，主要从职工薪酬、办公费、交通费、车辆使用费、租赁费及其他费用等方面据实分析计算，明确总体管控目标及各单位分项管理标准，进一步强化成本管理水平。

与此同时，推行“科学化”成本管理，强化成本管理理念。按照标前测算研判、标后责任成本编制、过程对标分析纠偏、完工清算考核四个维度进行全过程动态管控。纵横双向延伸，以全面预算及责任成本为依托构建“大成本”管理新型机制。从目标责任成本及费用审核监督两个方向严控成本输出，对项目发生的各项费用进行对标管理，及时发现问题、分析问题、解决问题，各项责任目标严格执行，以三级成本管理体系为主体，科学实现“大成本”管理新机制，确保项目费用按照前期策划目标有序开展。

以“柳红铁路项目”为例，该项目边坡防护工程由拱形骨架防护变为挂网喷浆防护，在节约工期的同时降低成本，并解决劳务用工问题。“四电”工程采用架子队模式，在培养专业“四电”人才的同时降低成本，并为后期运营储备专业人才。车站电力外线及配套施工内容，提前两个月组织开展调查研究，通过模拟施工组织、分析工序组价等方式做好充分准备，按照招标计划快速合理地完成相关工作。

定标准，全员参与

认真进行标前测算，这是做好投资项目风险的“第一防线”。

“项目开发承揽是企业持续生存发展的根本保障，项目经营利润更是企业管理的核心所在，面对大量工程建设项目信息时，标前测算显得尤为重要。”有关负责人介绍，经过充分现场调研，优中选优、快中选优，深度剖析研判项目风险，将策略报价融入一次经营，提升承揽项目质量。

按照项目特征，以工程可行性研究报告、总估算表、总概算表、施工图纸及招标文件、工程量清单为依据，通过工程造价分析、类似项目指标比对、劳务+材料+机械综合基价分析、全费用预测等多种手段，重点项目组建测算小组对拟实施项目展开现场踏勘及市场调查，充分掌握项目周边资源情况，确保测算数据真实可靠，为拟实施项目提供重要的数据支撑。

以2023年该公司建设项目为例，去年先后对30余个项目展开标前测算，为不同阶段、不同类型、不同区域项目积累大量经验数据及市场资源，助力公司可持续发展。

这种守好“第一防线”的做法，也为下一步的“责任成本定标准”提供科学依据和定责背书——由此，项目部就可以科学合理地制定责任成本目标、实事求是进行纠偏。

“当完成目标责任成本编制，快速形成对标文件，明确成本管控目标之后，项目部就能按照工程量清单对工序做详细分解，进一步明确劳务分包限价及工作内容；并对物资材料及周边资源情况展开充分调查及洽商，设置合理限价，严控物资成本输出关。同时，组织现场踏勘，充分考虑项目施工生产组织方式及二次经营把控点，严格核算措施及临时工程费用；设置符合项目特征及实际情况的管理岗位，以‘增人不增预算、减人不减预算’为原则，严控项目管理费用支出。”甘建投交通公司如是说。

在此基础上，为更科学地管控成本，甘肃建投交通公司还建立“三级成本管理体系”，与各公司签订目标责任成本书，通过内部策划手段，在责任范围内进一步确定项目成本目标，并形成详细的项目成本计划，包括重难点工程、人工、材料、机械及措施费用分包计划、目标责任确保方案等。将落实成本责任延伸至各公司、各部门、各参建人员，真正实现全员成本管控新局面。

重过程，细抓严控

据了解，目前甘肃建投交通公司成本管理实行过程动态责任成本管控、注重闭合管理。过程管控以责任成本为标准对项目实施动态管理，主要分为“三步走”：即第一步是招标过程重点审核，各清单项分包中劳务及材料限价是否超出对标要求，动态分析问题时是否超出正常市场波动，是否因局部调整超出项目整体成本目标。第二步是过程重点管理，定期开展成本核算分析，从各清单工序到模块化核算，对影响项目成本因素及与责任成本差异指标提出应对措施，清单化管理；加强验工计价管理，严格按照合同及设计文件开展相应业务，杜绝超结算、超计价。第三步强化二次经营方案的策划及实施，做好变更优化及经济比选，开源节流。

在结算审核方面，公司根据项目完工的实际情况，全面梳理各项费用，明确项目实际效益，对标考核各项指标；同时将工程数量节超、材料成本节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、项目管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。分析总结项目管理经验，完成成本大数据库修订，进一步实现成本科学化管控目标。

其中，在成本管理核心突出一个“细”，各级做到超前谋划，二次经营核算切实可行、主要内容反复调研摸排，制定符合项目情况的责任目标；还突出一个“严”，严格执行三级管理体系要求，任务目标逐层分解落实，结合造价及商务手段严控各项成本支出。

坚持“全过程”管理，构建新型“大成本”机制，纵横向全过程链条化管理、发挥全员成本管理主观能动性，从项目一次经营出发，确保二次经营的有效开展及实施，实现三次经营的根本目的，全面提升企业成本管理水平，凝心聚力、拼搏实干，努力为甘肃建投高质量发展做出应有的贡献。

通讯员 张晶 赵彦文